Sales Management in Consumer Goods (Part two - end)

Pada pembahasan sebelumnya, sudah dijelaskan mengenai perbedaan good dan bad growh, lebih lanjut terdapat 9 (sembilan) sumber pertumbuhan menurut Ram Charan (1998) dibukunya yang berjudul “Every Business Is a Growth Business: How Your Company Can Prosper Year After Year”, bila saya tidak salah ingat, yaitu:

1.      Natural Growth, dimana market kita membesar, customer dan konsumen bertambah

2.      Meningkatkan market share melalui rapid cycle times (organic growth)

3.      Keunggulan teknologi yang kita miliki dan dipatenkan

4.      Peningkatan efektivitas distribution channels yang telah kita kuasai

5.      Pembukaan pasar baru untuk produk kita (perluasan area pemasaran)

6.      Meningkatkan kekuatan kita melalui akuisisi, aliansi, dan vertical integration

7.      Memperluas segmen produk kita

8.      Melakukan segmentasi ulang terhadap pasar kita (mencari segmen market yang baru untuk produk kita)

9.      Bergerak ke segmen pasar yang dekat dengan segmen kita

Dari kesembilan sumber pertumbuhan tersebut, kita dapat menentukan sumber – sumber pertumbuhan mana yang fit dengan kondisi perusahaan kita dan dapat di benchmark untuk dijadikan strategic issues yang nantinya akan di breakdown lebih detil ke dalam Sales Plan Tahunan kita.

Setelah kita menentukan strategic issues yang akan kita angkat ke permukaan, kita selanjutnya menentukan Sasaran (goals) Sales Plan Tahunan berdasarkan strategic issues tersebut. Sekali lagi, goals yang kita buat harus relevan dengan kondisi perusahaan kita sekarang ini dan dibuat dengan berpedoman pada prinsip S.M.A.R.T (Specific; Measurable; Attainable; Relevant; Time-bound). Langkah selanjutnya adalah pembuatan Sales Plan Tahunan dengan tahapan sebagai berikut: 

Tahapan Business Review dimaksudkan untuk mendapatkan (a) Basic Sales Strategy yang disepakati Dept. S&D; (b) Daftar current dan potential issues serta opportunities tahunan yang telah diseleksi; (c) GAP Analysis dan Benchmarking yang telah dipilih; (d) kemungkinan perubahan ekternal di customer dan market; (e) SWOT analysis secara umum untuk seluruh area pasar produk kita. Tahapan berikutnya yaitu Basic Sales Strategy dimana salah satu output nya adalah mengetahui prioritas yang harus dilakukan di masing – masing area penjualan untuk mencapai pertumbuhan terbaik berdasarkan pada karakteristik masing – masing area.

Tahapan selanjutnya adalah Strategy by Channels dan atau Route to Market yang bertujuan agar kita dapat melihat dan menentukan cara – cara yang kreatif dan digunakan di setiap channel atau RTM untuk meningkatkan pertumbuhan penjualan. Output dari tahapan ini berupa guidance mengenai prioritas aktivitas yang dilakukan masing – masing channel untuk meningkatkan pertumbuhan penjualan di channel masing – masing. Dua tahapan terakhir saling terkait yaitu Tahapan General Action Plan dan Specific Action Plan. General Action Plan membahas:

·         What to do?

·         When to do?

·         Where to do?

·         How much the frequency?

Sementara Specific Action Plan membahas pelaksanaan atau eksekusi yang lebih detil yang meliputi:

·         Siapa yang bertanggung jawab untuk setiap aktivitas?

·         Bagaimana persiapan tim?

·         Berapa budget yang diperlukan?

·         Time table nya?

Selain tahapan – tahapan tersebut di atas, masih terdapat satu hal yang harus diperhatikan, sesuai ucapan salah satu mentor saya di masa lalu. Beliau berujar,

”Dalam membuat Sales Plan Tahunan, Anda harus dapat menentukan business process nya, mana yang main activities dan yang supporting activities dalam Dept. S&D, tetapi jangan terpaku membereskan main activities, namun kesempurnaan akan Anda dapatkan, apabila terlebih dahulu memperbaiki supporting activities.” (Ard - end)  

Proses Manajemen Strategi (Overview)

Suatu perusahaan dikatakan sukses dan berhasil jika memiliki kelebihan dari pesaing-pesaingnya untuk menarik minat pasar, yaitu pelanggan, dan dapat mempertahankan kelangsungan kesuksesannya tersebut dari tekanan kompetisi pasar. Keberhasilan yang diperoleh sebuah perusahaan sangat tergantung dari strategi-strategi yang diterapkan oleh perusahaan tersebut.

Banyak pakar mencoba mendefinisikan strategi secara tepat. Barney (2002, 6) menyatakan bahwa, “Strategy is defined as a firm’s theory about how to compete successfully.” Sementara itu, Porter (1996, 23) mendefinisikan strategi sebagai sebuah kreasi dari posisi yang unik dan berharga, meliputi sekumpulan aktivitas yang berbeda. Strategi dapat didefinisikan sebagai sekelompok keputusan dan tindakan yang dihasilkan melalui formulasi dan implementasi rencana-rencana yang telah dibentuk untuk mencapai tujuan perusahaan (Pearce & Robinson, 1994, 3). Pendapat yang senada dengan pernyataan tersebut dikemukaan oleh Hitt, Ireland & Hoskisson (2005, 7) yang mendefinisikan strategi sebagai berikut: “Strategy is an integrated and coordinated set of commitments and actions design to exploit core competencies and gain a competitive advantage”.  Berdasarkan berbagai definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa strategi merupakan pola tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi dipilih oleh manajemen perusahaan untuk mewujudkan visi dan misi organisasi yang kemudian diterjemahkan ke dalam serangkaian rencana strategis yang disebut action plan yang dapat dipahami dan  dilaksanakan oleh manajer departemen dan karyawan di dalam organisasi.

Fred R. David (2001, 5) mendefinisikan manajemen strategi sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai tujuannya. Dalam hal ini fokus manajemen strategi terletak pada memadukan manajemen pemasaran, keuangan/akunting, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistim informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi.

Proses manajemen strategi pada prinsipnya terdiri atas tiga tahap utama, yaitu 1) perumusan strategi, 2) implementasi strategi, dan 3) evaluasi strategi. (David, 2001, 5). Perumusan strategi termasuk pengembangan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan. Isu perumusan strategi termasuk memutuskan bisnis baru apa yang perlu dimasuki, bisnis apa yang harus dihentikan, bagaimana mengalokasikan sumber daya, apakah memperluas operasi atau diversifikasi, apakah akan memasuki pasar internasional, apakah akan melakukan merger atau membentuk usaha patungan, dan bagaimana menghindari pengambilalihan perusahaan pesaing. Hasil dari tahap perumusan strategi ini disebut sebagai rencana strategi.

Tahapan berikutnya adalah implementasi strategi. Proses manajemen strategi tidak begitu saja berakhir ketika perusahaan menetapkan strategi yang akan digunakan. Untuk itu, harus ada penerjemahan strategi ke dalam serangkaian tindakan strategik. Implementasi strategi menuntut perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, melengkapi kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan.

Noble dalam Ikavalko dan Aaltonen (2001, 10) mendefinisikan implementasi strategi sebagai komunikasi, interpretasi, adopsi dan pengesahan perencanaan strategik. Implementasi strategi termasuk pengembangan budaya untuk mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengubah arah usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan sistim informasi dan menghubungkan kompensasi karyawan dengan kinerja organisasi. (David, 2001, 5).

Implementasi strategi acapkali disebut sebagai tahapan eksekusi dari manajemen strategik. Mengimplementasikan strategi berarti memobilisasi manajer dan karyawan untuk melaksanakan strategi yang telah diformulasikan ke dalam serangkaian aksi. Tahapan ini seringkali disebut sebagai tahapan yang tersulit karena membutuhkan kedisiplinan, komitmen, dan pengorbanan dari personel. Menurut Ikavalko dan Aaltonen (2001, 14) masalah dalam implementasi strategi dapat meliputi peraturan manajemen yang lemah, kurangnya komunikasi, rendahnya komitmen pada strategi, kesalahpahaman akan strategi, sistem organisasi dan sumber daya yang tidak selaras, lemahnya koordinasi dan tanggung jawab, kapabilatas yang belum mumpuni, dan ketidakmampuan untuk membuat strategi sebagai bagian sehari-hari. Fokus dalam studi kasus ini adalah tahapan implementasi strategi ini.

Tahapan terakhir dari proses manajemen strategik adalah evaluasi strategi. Evaluasi atau kontrol strategik merupakan salah satu fungsi manajemen yang menempati posisi kritis dalam menentukan keberhasilan suatu organisasi. Menurut Anthony dan Govindarajan ( 2001, 6 ) : “Management control is the process by which managers influence other members of the organization to implement the organization’s strategies.”

Evaluasi strategik berhubungan dengan melacak sebuah strategi setelah diimplementasikan, mendeteksi masalah atau perubahan dalam premise yang terkait dan membuat tambahan yang diperlukan. (Pearce & Robinson, 1994, 3).

Evaluasi merupakan suatu tahapan utama yang berguna bagi manajer untuk mengetahui apakah strategi yang dipilih itu terlaksana dengan tepat dan mencapai tujuan yang diharapkan. Tiga kegiatan fundamental dari evaluasi strategi (David, 2001, 5) adalah; mereview faktor internal dan eksternal yang menjadi dasar strategi perusahaan saat ini; mengukur kinerja, yaitu membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil yang didapatkan; dan melakukan tindakan koreksi untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan perencanaan.

Aktivitas perumusan, implementasi dan evaluasi strategi berlangsung pada 3 tingkatan hirarki di dalam organisasi, yaitu korporasi, divisi atau strategic business unit (SBU), dan fungsional. (David, 2001, 6). Melalui peningkatan komunikasi dan interaksi antar karyawan dan manajer lintas tingkatan hirarki, manajemen strategi membantu fungsi perusahaan sebagai tim bersaing.

Building Strong Brand (Part one)

A. Peran Merek dalam Pemasaran

Menurut Indonesian Marketing Gurus, Hermawan Kartajaya, Sembilan elemen inti pemasaran (nine core elements) dikelompokkan menjadi tiga bagian utama, yaitu strategy (yang terdiri dari segmentation, targeting, positioning); tactic (differentiation, marketing-mix, dan selling); serta value (brand, service, dan process).

Elemen tersebut saling terkait antara satu dengan yang lainnya. Segmentasi dan targeting yang telah ditentukan akan menjadi dasar dalam membangun positioning yang tepat. Positioning yang tidak sesuai dengan segmen pasar yang dibidik akan menjadikan produk menjadi tidak relevan bagi calon pelanggan. Strategi yang telah dirumuskan selanjutnya harus dirumuskan dalam taktik atau program pemasaran praktis, yaitu melalui diferensiasi, marketing mix, dan selling. Melalui strategi dan taktik pemasaran yang terintegrasi, selanjutnya akan dihasilkan marketing value (brand, service, dan proses) yang kuat.

Merek (brand) berperan sebagai value indicator bagi seluruh stakeholder perusahaan (pelanggan, karyawan, serta investor). Pelanggan cenderung akan memilih produk dengan merek yang lebih terkenal. Karyawan juga cenderung lebih senang bekerja di perusahaan yang memiliki merek / reputasi baik. Demikian pula, investor pun akan mempertimbangkan merek perusahaan dalam melakukan investasi.

B. Pendahuluan ST – PDB

B.1. Mengapa Segmentasi Penting

Segmentasi merupakan elemen pemasaran strategis yang harus dilakukan perusahaan secara tepat, karena akan berhubungan dengan elemen – elemen pemasaran yang lain. Selain itu, segmentasi juga memiliki peran penting lain bagi perusahaan, antara lain:

1. Fokus Alokasi Sumber Daya

Segmentasi akan menentukan segmen mana yang dapat dilayani paling baik serta dimana perusahaan memiliki keunggulan kompetitif terbesar, sehingga akan memudahkan perusahaan agar focus dalam membangun merek produk yang sesuai dengan kebutuhan pasar.

Perusahaan yang tidak dapat mengalokasikan sumber daya secara efisien ke pasar yang tepat akan menimbulkan pemborosan sumber daya atau produk yang tidak efektif di pasar. Jika ini terjadi, perusahaan harus mensegmentasikan ulang pasar yang ada dan melakukan evaluasi keunggulan kompetitif yang dimilikinya.

2. Menentukan Strategi dan Taktik

Segmentasi yang disertai pemilihan sasaran pasar akan memberikan acuan dan dasar penentuan positioning dari merek. Dengan menetapkan positioning, perusahaan mendapatkan landasan mendiferensiasikan produk, bauran pemasaran, serta strategi selling. Setelah dirumuskan, selanjutnya akan menjadi acuan lengkap bagi penciptaan value melalui process¸ service dan brand building perusahaan.

3. Faktor Kunci Mengalahkan Pesaing

Perusahaan harus mampu untuk membuat segmentasi dengan memandang pasar dai sudut unik dan cara yang berbeda dari yang dilakukan para pesaing perusahaan. Dengan kata lain, perusahaan harus mengevaluasi posisi perusahaan dan persaingan di pasar.

Perusahaan yang melakukan segmentasi pasar tidak berbeda dengan apa yang dilakukan pesaing, maka tingkat persaingan akan semakin tinggi, dan produk yang ditawarkan akan menjadi komoditas. Namun, meski melakukan segmentasi yang berbeda, perusahaan juga harus mempertimbangkan sumber daya yang dimiliki.

B.2. Definisi Segmentasi

Banyak pakar telah mendefnisikan segmentasi dari berbagai perspektif , yang pada dasarnya memiliki persamaan arti. Berikut adalah beberapa contoh definisi segmentasi menurut pakar pemasaran Philip Kotler dan Hermawan Kertajaya.

“…..is dividing a market into distinct groups of buyers with different needs, characteristics or behavior, who might require separate products or marketing mix.” Philip Kotler mendefinisikan segmentasi sebagai proses pembagian pasar ke dalam kelompok pembeli dengan kebutuhan, karakteristik atau perilaku yang berbeda, yang membutuhkan produk atau bauran pemasaran tersendiri.

“Proses membagi pasar menjadi segmen – segmen yang lebih kecil berdasarkan karakteristik serupa dari perilaku pelanggan, dan kemudian menentukan segmen – segmen mana yang mau kita layani.” Hermawan Kartajaya dalam buku Rethinking Marketing menjelaskan bahwa segmentasi berarti melihat pasar secara kreatif, karena merupakan seni mengindentifikasi dan memanfaatkan peluang pasar sehingga pasar harus dipandang dari sudut yang unik dan berbeda dari pesaing. Segmentasi juga ilmu memandang pasar berdasarkan kelompok – kelompok karakteristik perilaku pelanggan yang sama. (to be continued…)

Referensi

Tim MarkPlus. The Official MIM Academy Coursebook: Brand Operation. ESENSI, 2010

Sales Management in Consumer Goods (Part one)

Menurut Kotler, Sales merupakan 'the top of iceberg' dari Marketing, bila saya tidak salah ingat. Bila memang demikian adanya, maka dalam membuat Sales Plan, kita harus berpedoman pada Marketing Plan, bukan sebaliknya. Dalam perusahaan FMCG (Fast Moving Consumer Goods), acapkali terjadi misperception, bukan misparadigm, antara Departemen Sales and Distribution (S&D) dengan Departemen Marketing. Dept. S&D, sebagai ujung tombak perusahaan, berpendapat bahwa Dept. Marketing hanya fungsi support yang membantu mereka untuk achieve sales target dengan menyediakan dan menyelenggarakan trade dan consumer marketing. Akan tetapi bila ditelaah kebelakang Dept. Marketing secara fungsi organisasi telah melaksanakan dimensi pemasaran yang meliputi Product Management (penciptaan produk laik jual) dan Brand Management (Penciptaan image dan merek terhadap produk yang akan dijual melalui integrated marketing communication kepada konsumen sebagai end user). Sementara dimensi pemasaran terakhir yaitu Customer Management dilakukan bersama – sama oleh Dept. Marketing (Key Account Management) dan Dept. S&D. Oleh karena itu, perumusan Sales Plan tahunan harus didasarkan pada produk apa yang akan di launching dan seperti apa brand activation nya nanti, apakah menggunakan below the line ataukah above the line activities.

Kembali ke pokok pembicaraan kita mengenai Sales Management, dalam membuat Sales Plan selain berpedoman pada Marketing Plan, kita juga harus mempertimbangkan 4 (empat) dimensi, yaitu Dimensi Area, Dimensi Channel dan Route to Market (RTM), Dimensi Sumber Daya Manusia, dan Dimensi Fasilitas. Dimensi Area menyangkut scope area secara geografis yang akan menjadi “medan pertempuran” kita. Dimensi Channel atau RTM memuat penentuan untuk menggunakan channel atau RTM atau keduanya, yang akan digunakan sebagai jalur distribusi produk kita. Dimensi Sumber Daya Manusia mencakup sales force unit yang akan digunakan dan Dimensi Fasilitas mencakup sarana dan prasarana yang dapat digunakan dalam rangka pendistribusian produk kita.

Sebelum membicarakan hal ini lebih lanjut ada baiknya kita mengetahui terlebih dahulu perbedaan antara pertumbuhan penjualan yang buruk (bad growth) dan pertumbuhan yang baik (good growth). Suatu growth dapat dikatakan sebagai Good Growth jika (a) sales netto meningkat, (b) growth setiap tahun, (c) spending investasi yang wajar, (d) ada pertumbuhan organic (vertical) bukan hanya dari pertambahan customer (horizontal), (e) terdapat perluasan product dan customer dibandingkan sebelumnya, sedangkan pertumbuhan dikatakan bad growth jika hanya terdapat peningkatan sales netto. (To be continued….)